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5月20日，永辉超市在2024年年度股东大会上，管理层对经营进展进行了详细解答，展现出永辉破局前行、勇攀高峰的坚定决心。
《商业观察家》将其解答以口述方式整理如下，让我们一同感受永辉的强大发展势能。
一、全力扩张前置仓，精准布局市场
在竞争激烈的零售市场中，永辉以无畏的勇气和敏锐的洞察力，决定在今年下半年加快速度，在关店较多的地区大力开设前置仓。这一举措犹如一场及时雨，将有效避免永辉在这些地区失去过多市场份额，为市场份额的稳固和拓展奠定坚实基础。
在市场调研过程中，永辉打破常规认知，发现即时零售并非一线城市就一定具备强劲消费力。像北京、上海等城市，市场反馈显示消费力并非如预期般强大。相反，郑州等城市凭借居民无房贷、车贷压力，工作压力小、加班少，可支配收入较多的优势，展现出强劲的消费潜力。永辉将率先开拓这些更具消费力的城市，积极进取。此前，永辉与美团达成合作，接手美团的纯前置仓线上超市品牌——斑马超市的郑州运营，截至发稿，《商业观察家》于美团搜索发现，永辉在郑州已成功开设3家斑马超市，这无疑是永辉拓展市场的有力见证。
在不断探索与实践中，永辉的线上业务亏损逐年大幅减亏。2023年亏损接近六个亿，到去年亏损三亿多，今年还将持续减亏，这充分彰显了永辉在经营策略调整和成本控制方面的显著成效。
为了确保前置仓业务的高效运营，永辉采用了自己加第三方的配送体系。在门店关闭较多、部分人员替换不及时的情况下，与第三方进行局部合作，不仅保障了配送效率，还降低了配送成本，体现了永辉灵活应变的经营智慧。
前置仓业务对订单密度有着较高要求，但客单价如果提高，对密度的要求可能会相应降低。永辉将从多个维度综合考量，精准把握市场需求，不断优化前置仓业务模式。
二、重建团队，提升员工效能
团队是企业发展的核心动力。目前，永辉的生鲜、标品、熟食加工三块团队已基本重建完成，人员基本稳定。供应链人员也基本到岗，为企业的稳定发展提供了坚实的人才保障。
今年，永辉运营板块的总部中心将经营理念进行了重大转变，将50%的精力放在成就人、提升员工技能和文化认知上，而不再仅仅聚焦于定结果KPI。这一转变体现了永辉对员工成长和发展的高度重视，旨在激发员工的内在潜力，为企业创造更大价值。
同时，永辉积极开展工匠计划，与全国28个大学协办，在一个月内完成五百多个教练员认证。通过提升员工技能和专业度，让员工热爱工作、专注工作、实现深度工作，从而提高工作效率。例如，胖东来果切岗位人员以专业专注的态度，在减少人员的情况下保证标准且不断推陈出新，为永辉树立了榜样。今年，永辉将重点提升基础员工能力，秉持高薪高能的原则，坚信保障员工休假和福利能让员工产出更高价值。
目前，永辉门店员工数量相较于之前已有所减少，部分店铺用工数从两百多人减少到170人，未来还将进一步优化。永辉希望根据店铺面积大小，将单店用工数控制在120 - 150人，这样在盈亏平衡线等各方面都将拥有更大的调整空间，实现企业效益的最大化。
三、聚焦店型改革，提升经营效率
店型改革是永辉提升经营效率的重要举措。截至目前，永辉已成功开出78家调改店。通过对前41家调改店的深入分析发现，2800平米面积的卖场对商品结构的匹配度和效率最高。因此，永辉未来将聚焦在卖场经营面积2500 - 3000平米、1500 - 2000平米的店型改革，这一决策符合目前整个商品结构的需求，将对人效等方面产生积极影响。
前41家调改店在经营上取得了显著成效，前四个月盈利8480多万，预估到5月份前五月利润将超过一个亿。利润的增长源于成本效率的不断提升，调改后的门店日销比调改前增长了2 - 3倍，在成本端还有几千万元的下降空间，在租赁端和人效端优化预计有小几千万的提升。
虽然目前调改对于永辉财务端仍处于阵痛期，预计还需12 - 18个月，但过去几个月阵痛已呈现缩短迹象。永辉年内不希望销售额有明显下滑，希望今年能够相较去年实现极大减亏，关键在于门店优化、改造投入管控和日常运营成本管理。永辉将以坚定的信念和不懈的努力，克服困难，实现店型改革的目标。
四、深化改革，优化供应链
改革是企业发展的动力源泉。以前，改革最大的阻力是人，零售核心在于管人，商品相对好管。但如今，永辉对供应链商品进行了全面重建，换掉了70% - 80%的团队，曾经的最大阻碍已不复存在。
在改革过程中，与品牌商之间难免会有摩擦。例如，之前有长期合作的品牌商突然被换掉，他们心里肯定会有想法。但永辉作为零售商，已经不收KA费用，在这种情况下拥有了更大的话语权，能够让业务进入更加健康的轨道。
当前，永辉正处于供应商切换阶段，正在切换去KA合同以及部分供应商，结款时间平均45天。未来及接下来几个月，永辉的目标是聚焦优质供应商，与其深度合作，进入共建阶段。（有市场人士称，接到永辉总部通知，永辉6月底会取消现有的标品区域采购中心，华东、华南、华西、华北四个采购中心会撤掉，华中不撤，但减编制。目前，永辉拥有5个标品区域采购中心。该消息未获永辉确认。）
五、拓展客群，吸引年轻消费
永辉敏锐地捕捉到年轻客群的消费需求，年轻客群占比持续提升。在果蔬分类里，之前水果与蔬菜的销售占比为1：1，现在新开店店均水果日均销售额在7万元 - 8万元，蔬菜日销2万元 - 3万元，比例变成了3比1，这充分体现了年轻人对水果的偏爱。
为了满足年轻客群的需求，永辉不断提升水果供应链，持续深化聚焦打造“买水果到永辉，保不贵并且新鲜”的品牌形象。同时，永辉在部分调改门店上线了IP毛绒玩具，名创优品的一些商品已上架永辉门店销售，IP潮流能有效吸引年轻人。永辉拥有丰富的IP资源，售卖了一些低客单、体积小的IP商品，还联合采购了大企业大体量的高客单IP。新调改店如上海第三家店、重庆大学城店，很多IP毛绒玩具销售成绩优异。
六、发展自有品牌，增强竞争力
自有品牌是超市提升竞争力的关键。永辉早期自有品牌销量占比一直保持在3%，调改店自有品牌商品销售占比达到8% - 12%，2025年永辉自有品牌的目标是新开发60个单品。
像山姆40%的商品销售是自有品牌，30%是定制产品，与其他超市形成了显著差异。优秀的超市运营商要有参与开发产品的能力，加大自有产品开发和商品定制。自有品牌和商品定制能让超市拥有定价权，与其他超市形成区别，增强竞争力。目前，永辉很多产品都在进行定制，永辉坚信做好这两件事，超市业务将更具竞争力。
