企业传承遵循‘带三年、扶三年、看三年’之规。

圣得西时尚产业园地处长沙市宁乡市，离市中心有一个多小时车程。如今的年轻人或许对圣得西感到陌生，然而作为有着30多年历史的老牌国货，不少人的第一套西装就出自圣得西。

1989年，罗文亮下海创业，在50平方米的厂房里创立了添美服装厂，这是宁乡第四家民营企业。发展至今，圣得西已成为全国服装‘双百强’企业，年营收规模近6亿元。

2016年，罗子晗留学回国，进入上海一家基金公司工作。刚赚到人生第一桶金时，她接到了父亲罗文亮的电话。2017年，罗子晗回到长沙，进入圣得西。2023年，她正式接班。在她看来，二代接班的关键转折点，在于心态从被动变为主动。

‘很多二代接班起初是出于孝顺父母，这只是初级阶段。而将心态转变为‘这是我自己要做的事’，才是关键节点。’罗子晗称，若没有这一转变，二代辛苦接班一辈子，却未取得预期成果时，可能会埋怨父母，甚至产生受害者心态。

2020年，罗子晗因个人原因，有4个月未回公司工作。她坦言当时有了不想接班的念头。

那4个月，她无所事事，只健身、读书、调整心态。一番游历后，她发现自己还是想从事这一行。再次回到公司时，心态已然改变：这次接班是她主动的选择。

罗子晗觉得自己颇为幸运，28岁时经历了这一重要转折点。

4月中旬，她向相关方面讲述了自己的接班经历与思考。

以下为罗子晗自述（有删减）：

演讲打破偏见

在二代群体中，我算是幸运的。虽服装零售行业辛苦，但我对其感兴趣，父亲也支持我，接班过程相对顺遂。

有人说，‘企二代’是孤独的群体。很多‘企二代’初回家族公司时，会遭遇诸多困境，如不被认可、理解和信任，做事受限等。我能体会他们的感受，一是他人看待‘企二代’往往戴着有色眼镜；二是部分‘企二代’想法激进，改革时易触及他人利益。

幸运的是，这些问题在我接班初期并不显著。如今回想，或许与我进入公司后面向全体员工的那场演讲有关。

2017年，父亲叫我回公司。那时我留学回国，在上海一家私募基金公司工作一年多，对未来规划仍感迷茫。

父亲电话中跟我讲了家中企业的情况，询问我是否愿意回来接班。此前，他从未提过此事。

其实我早有接班的意识，在国外上大学时，曾在HUGO BOSS门店站柜台。虽有赚取生活费的考虑，但更重要的是学习国际奢侈品大牌的品牌管理和运营经验。

我对它们的培训体系和神秘访客机制印象深刻。我曾因神秘访客机制被打击，当时我不知有此机制，收到70多分的报告，被店长痛骂。

在那里，我经历过穿着高跟鞋站8小时，因业务不熟练被客户甩衣服。但我也是北美区第一个获客户测评满分的人，北美大区总经理还到门店送感谢信并邀我参加销冠晚宴。我还接待过中国电影导演张艺谋，卖了3件衣服给他。

回国在上海工作时，我每周末坐两小时地铁去东华大学进修，学踩缝纫机、做衣服。2017年，25岁的我回到公司，作了第一场演讲，向2000名员工讲述在国外端盘子、站柜台，被客户甩衣服，以及在上海学踩缝纫机的经历。

那时刚进公司，无业绩可谈，我能展示的就是自己是怎样的人。如实讲述经历，让大家看到我是靠谱之人，而非玩世不恭的富二代。此后，他们看我或许就不再戴有色眼镜。

这场演讲是我接班顺利的起点。回公司第一年，我创立了私人定制品牌——‘自命题’。

这个品牌规模不大，我带几个人，拿着不多的预算，如同边缘化团体做事。但我有宽松空间，拥有决策权，这让我快速熟悉了供应商、面料、原材料及服装品牌运作流程。

后来，父亲让我去商品中心轮岗。我学企划、色彩，频繁出差，与供应链打交道，跑国内外市场，逐渐找到了感觉。

公司30周年时，父亲让我操盘一场大秀，这是重要活动，投入150多万元。那段时间我忙得不可开交，所幸圆满完成。

如今复盘此事，我偶尔会懊恼，以现在的能力，砍掉一半预算也能完成。但也正是花了冤枉钱，我才得出这样的结论。

大秀之后，父亲让我接管品牌和电商板块。我做了电台节目《子晗的朋友圈》，带品牌上各种舞台，自己直播，并把电商办公室搬到长沙。

2022年，我主动申请主导公司全面转型。想法源于我观察到竞品都在转型，我们不做就会落后。

我立刻安排去上海出差，与沿海供应商、咨询公司交流，收集信息。回来后，我带着方案提报给父亲，他批了预算。

我花一年半推动品牌渠道、形象、货品全面转型。转型完成后，父亲说在市场环境不佳的情况下，品牌未陷入绝境，多亏了我带回的方案。他明白，若当时没跟上，就晚了。

父亲的助力

接班过程中，理解父亲是重要的一环。

2023年11月，我在社交平台发布了为父亲生日制作的视频，从文案到素材、剪辑都由我完成。

视频中我提到，6岁前我不敢进父亲的办公室，觉得压抑。20年后，我坐在他的位置，开始理解他的压力与不易。

接班能否成功，受多种因素影响。抛开二代身份，企业有生命周期，中国中小企业平均寿命仅2.5年。在客观因素制约下，企业本就艰难，二代更受关注。

当然，二代的接班意愿很重要。同时，一代的引导作用关键，若一代不放心交权，压制二代，二代很难接好班。

父亲在我接班时的助力，体现在一些细节上。回公司第一天，他向全体员工介绍我‘这是子晗总，不是小罗总’。这既表示对我的尊重，也避免传递‘大罗总才是主事者’的信号。

父亲一方面支持我做想做的事，让我快速落地想法；另一方面，认可我所做之事对公司的价值。

我和父亲性格相似，但也会有争论。父亲行事稳健，要求有完整方案并评估投入产出比后才做事。而我主张小步快跑，先行动，若行不通再终止。

但我们不会激烈争吵。刚回公司时我们约定，在家可随意争论，但在同事面前，讨论归讨论，不过激；他拍板的事，我不反驳，因为他是董事长，我是员工。我犯错时，他会严肃理性地批评我，就事论事。

我和父亲沟通频繁，有新想法或遇到难题时，会立即打电话。他不直接否定我的想法，也不帮我决策，只提示要点，让我自己权衡，决策权在我。

一代看问题更全面，二代急于出成果，易忽略潜在风险。一代能看到二代看不到的问题，那是他们踩过的坑。

所谓‘扶三年’，并非替我做决策，而是传授生意经。父亲教给我很多，如诚信经营，以及租售比控制、代理商政策、供应商政策等。

我认为，一代和二代搭班子，二代管业务执行，一代管战略框架，是较为稳妥的方式。

开辟新路径

二代接班潮已至，但当下也是接班最难的时期。

父亲曾感叹，以前门店装修后业绩能涨50%，有些举措一做就有效。如今，老方法和经验都已失效，付出两倍努力或许只能维持现状。

不过，这也是二代成长最快的时期。旧方法失效，会倒逼二代创新，要么在原有体系上用新方法，要么开辟新渠道、新产品、新品牌，获取增量。

很多二代进公司后觉得做事受限，我虽无此困扰，但理解他们的困境。有时推不动工作是因为公司积弊已久，难以短期内改变。此时，二代可考虑开辟新战场。

很多二代的失误在于大张旗鼓行事，一上来就索要大额资金、组建团队、设立办公室……我认为最好悄无声息，无需宏大的五年计划，无需层层评审，先小成本跑通盈利模型，再复制。若失败，也不影响主营业务。

二代的优势在于能广泛交流，链接外部资源。我相信公司里没人有我这样强的市场信息链接能力。通过青商会、行业会议，能接触不同圈层和领域的人，获取的信息和经验都是他人用代价换来的。或许交流中就能产生新想法，再利用资源小成本落地。

所以，善用优势，借助信息网和人脉资源孵化新事物，是二代的一条出路。

二代要内心强大，不要太在意他人看法，首先要认可自己。若过于在意‘不如父亲’等质疑声，容易自我否定。

与其听质疑声，不如专注于创新。有句话说得好，‘谁造新血谁是新王’。若能为公司创造价值，就无需过度寻求上一代的认可。