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曾几何时，大润发在零售江湖中叱咤风云，那一个个大区总部宛如坚固的堡垒，守护着一方市场。然而如今，市场的寒风凛冽，有市场人士向《商业观察家》透露，大润发拟裁撤华中大区总部、东北大区总部，将所裁撤大区的业务及门店并入其他大区。华中区已然开始行动，预计到6月底结束，原华中区川渝市场门店并入华南区，湖南湖北市场并入华东大区，西北门店并入华北大区。
《商业观察家》向大润发一些人士求证，得到的回复是：“华中区确实分拆合并至华南、华东、华北大区了，东北区的分拆则没有听说过，应该不会（裁撤）！”这看似肯定的回答，却也透露出一种无奈和不确定，仿佛是在寒风中抱紧自己的身躯。
一
撤区：无奈的断臂求生
曾经，大润发在全国设置了华东、华北、华南、东北、华中五个大区总部，驻地分别在上海、济南、广州、沈阳、武汉。那时候，每个大区总部都像是一颗闪耀的星辰，散发着光芒，代表着大润发的辉煌。可如今，大润发对华中大区的调整，虽相对低调，没有永辉那般“激进”，但这又何尝不是一种有步骤、有计划的无奈之举，像是一个勇士在战场中不得不做出的艰难抉择。
有市场人士称，此次大区调整，相关的分拆及裁撤可能涉及千人左右的“调动”。这背后，是多少家庭的不安，多少人的迷茫啊。“当然，整个过程可能也有挑战，因为这会涉及到区总部人事赔偿，及分流问题。”每一个字都像是沉重的石头，压在大润发的心头，也压在每一个受影响的员工身上。
那这次大区调整，究竟意义何在呢？
《商业观察家》认为，其一为降本增效。“分拆”大区，能节省人事、行政等开支。可这节省开支的背后，是多少人的失业和梦想的破碎啊。曾经他们为大润发的发展付出了心血，如今却可能面临着被时代抛弃的命运。
其二是集权集中资源做存量市场。分拆合并大区，有助于集中资源发力市场，增强剩余大区总部的市场议价能力，产生规模效应。在增量市场阶段，企业四处开疆拓土，何等风光。可如今到了存量竞争阶段，只能做资源整合、总部集权与业务协同，这就像是一个曾经威风八面的将军，如今只能蜷缩在营帐中，谋划着如何守住最后的阵地。
其三是为变革铺路。区域太分散，后续改革难以推进。可这变革之路，又谈何容易，每一步都像是在荆棘丛中前行，充满了痛苦和未知。
二
廉政：转型前夕的阵痛
市场一直关注着德弘资本“入主”高鑫零售（大润发 + 欧尚）后，会对大润发带来怎样的改变，会开出什么样的转型解决方案。
此前，有市场人士表示：“高鑫零售被德弘资本收购后，大润发业务部分变化不大，当下主要精力先放在了合规廉政上，经营战略几乎还没有太多调整。现在，有不少高管在协助调查，离职好像也不可以。”这就像是一场暴风雨来临前的宁静，表面看似平静，实则暗流涌动。
“大润发快速发展时期的‘水至清则无鱼’理念，曾支撑了它的辉煌。但在大卖场市场到顶，业态红利期结束，进入转型变革期后，这一理念却成了‘包袱’。”曾经的优势，如今却成了阻碍，这是多么的无奈和悲哀啊。
德弘资本当下似乎在努力了解和理顺内部关系。而与之相比，同样在做大卖场转型的永辉超市则更为“激进”。
近半年来，永辉高管大面积“换血”；组织架构深度调整——标品采购总部迁广州，区域采购中心裁撤；经营战略与市场策略变化巨大，大力推进去中间化、去经销化、去KA化举措，门店运营端加快调改与闭店。永辉的管理层称：“以前，改革最大的阻力是人，零售核心是管人，商品相对好管。但现在供应链商品进行了重建，换掉了70% - 80%的团队，最大的阻碍已不再是阻碍。”而大润发呢，自股权交割日算起，德弘资本“入主”已一个季度，似乎也到了做选择、出动作的时候了，可这选择又谈何容易，每一个决定都像是在悬崖边行走。
2025年1月1日，阿里巴巴发布公告，与私募机构——德弘资本签订股权购买协议，阿里巴巴及New Retail将所持高鑫零售（大润发 + 欧尚）的全部股权（合计占高鑫零售股权78.7%），出售给德弘资本，让出了高鑫零售控股股东位置。
2025年2月27日，高鑫零售发布公告，德弘资本收购阿里及相关股东所持高鑫零售股权的买卖协议交割已于2月27日完成，德弘资本已向阿里支付69亿港元，剩下的34.53亿港元连同每股最高利息0.2港元，将于协议第二次付款日期以现金支付。
当时，与交割同步宣布的还有高鑫零售董事会的一系列人事调整：黄明端辞任高鑫零售董事会主席、非执行董事，阿里的两位代表也辞任高鑫零售董事职位；德弘资本联合创始人兼首席执行官，51岁的华裕能获任高鑫零售董事会主席、非执行董事；德弘资本36岁的王冠男女士、31岁的梅梦雪女士则获任高鑫零售非执行董事。
三
挑战：难以转身的巨人之痛
相比永辉，大润发的转型之路更为艰难。它的门店面积太大，单店差不多都在2万平米以上，这就像是一个沉重的枷锁，让它更难转型、更难掉头。
这或许就是永辉转型更“激进”的原因之一，大润发想要“激进”却没有那么容易。门店面积大，“大杂铺”特征明显，在供给过剩的存量竞争时代，消费者越来越不喜欢“大杂铺”。他们不想花费大量时间翻找海量同质化商品，希望零售商帮他们精选，节省购物时间。可大卖场以前的陈列几万支SKU，做“强制动线”，“榨取”消费者时间以提升交易转化的模式，如今已行不通了。这就像是一个古老的城堡，曾经固若金汤，如今却与时代格格不入。
门店面积大，要装海量SKU，每多一支SKU都意味着多一份管理成本、库存成本、面积成本、人力成本等。在大卖场客流下滑的当下，成本压力如同一座大山，压得大润发喘不过气来。
门店面积大，难出商品的规模效应。1000元订单只买同一支SKU和分散到10支SKU，单品的规模效应截然不同。在存量竞争阶段，拼的是极致的运营效率与极致的质价比，大润发在这方面显得力不从心。
门店面积大，做门店现场升级调改及整体数字化升级等，所需投入巨大。这就像是一个久病的人，想要恢复健康却需要大量的金钱和精力，而大润发似乎已经有些力不从心了。
门店面积大，SKU太多，难培育商品能力、难做专业化。转型做买断经销，去KA化更难。一方面，做买断经销所需资金和管理压力大；另一方面，SKU太多，精力分散、订单分散，难出爆品，影响库存周转。这就像是一个人的精力被分散在无数个方向，最后什么都做不好。
门店面积大，SKU砍也不好砍。几万平米面积的卖场，SKU砍成中型超市体量，那何必再租这么大面积的卖场，多付租金与人力成本。这就像是一个人穿着一件不合身的衣服，脱也不是，穿也难受。
门店面积大，影响可复制性。如今全国性购物中心品牌下沉，商业地产商不会再低价给零售商大面积开超市。除非选址城郊做仓储会员店，但仓储会员店业态门槛高，培育能力需要时间，是个“慢赛道”。大润发就像是一个被困在迷宫中的巨人，找不到出路，只能在原地徘徊，发出哀怨的叹息。
